施炜：小米模式是天才的构想，它的未来是“物联网化”

文/卫诗，华夏基石领军专家，著名管理学家，中国人民大学金融与证券研究所首席研究员(本文根据卫诗博士在首届中国管理模式全球论坛上的发言整理，未经本人审阅)。

第一，基础和前沿技术的创新中心目前不在中国。

主持人(Blair):我们这一轮讨论的主题是新技术驱动的战略与生态。近年来，出现了一波新技术，推动新的商业模式。有人说，过去5年和未来20年，中国都是全球创新中心。请问石老师，如何看待「未来十年、二十年，中国将成为全球创新中心，甚至商业模式创新中心」的观点？

卫诗:这很难判断。如果我们看看创新的数量、规模和频率，我们可以说中国是创新的中心。世界上没有一个地方像中国一样有这么多人创业创新。仅仅一个区块链就可能有几十万人创业。从基础和前沿技术的角度，我觉得结论不是很乐观。比如在芯片技术、计算机算法、新材料、智能装备等基础技术上，创新中心不应该设在中国。我大概是这样判断的。

第二，“从模仿到创新的路上，模仿已经结束，创新才刚刚开始。”

主持人(Blair):您的观点是基于底层技术的商业模式创新不容乐观，中国还有很长的路要走？

卫诗:讨论基于技术的未来战略转型，首先要回答一个问题:把中国企业的成长放在一个比较大的历史背景下，也就是从大历史的概念角度，中国企业现在已经到了什么程度？你面临什么问题？前几天和一个大学哥聊起中国企业的现实问题，他是美国大学的战略学教授。【勒索比特币】我用一句话总结:“从模仿到创新的路上，模仿已经结束，创新才刚刚开始。”

我曾经在人大的论坛上说过，中国有两个企业的最佳实践。一个是消费品公司，国内市场营销实践最好的“深度分销”。另一个是华为，以华为为代表的工业企业的最佳实践，“后来居上”——以前没有技术基础，现在要赶超。

“赶超别人”的整个过程可以用一句话来概括，那就是“从模仿到创新”。《从模仿到创新》是韩国人金林洙写的一本管理学著作，以三星和LG为案例，描述企业的创新过程。观察全世界的企业，从“赶超别人”的模式来看，只有少数企业成功了。比如三星，可能是“追赶”最成功的一个。三星的显示器和内存芯片是世界一流的。三星今年的表现非常好。我们在中国每买一部手机，都要给三星贡献几十块钱。三星为什么能成功？变数很多，但一个真正的创新型、追赶型企业，在治理结构上应该是有特色的。三星家族三代人有60 ~ 100年的长期战略行为。再看日本的丰田，经过五六代的治理，现在主导权又回到了丰田家族手中。

“赶超别人”的必要条件是治理结构。如何在中国企业的长期追赶中形成约100年的稳定治理结构，是技术领先和追赶的决定性因素。中国很多企业不具备这个条件。有些企业没有解决接班人问题。现在看来，在几家大企业中，还是有点乐观的。方洪波，现在美的的接班人，我很熟悉。他比我小好几岁，还能工作很多年。在这种情况下，他会有长期行为。在一些企业中，持续稳定治理的问题没有得到解决。

在技术落后的情况下，企业家是中国企业赶超的充分条件。创业者必须是战略家，眼光长远，敢于施压，能够看清技术的趋势。但是现在中国这样的企业家太少了。

按照我的分析框架来思考。可能99%的企业在治理结构上不符合要求。在剩下的1%企业中，领导力是否符合要求？答案并不乐观。重申一下，模仿阶段已经过去了，现在需要真正的攻关，积累一些基础性、平台性的核【数字货币支付通道】技术。大多数企业在这方面都会遇到瓶颈。

第三，技术应用期的机会是谁，要看技术分类。

主持人(布莱尔):未来5~ 10年，中国将成为原始创新发生的地方。接下来，我再问一个问题。这几年，无论是我们国家推动的“双创”，还是很多大企业推动的内部创业生态圈、内部创业平台，都在大力做，在技术的驱动下，一波技术开始进入应用期。那么，这一波技术应用期是不是大企业的机会呢？还是小企业和创业者的机会？

卫诗:这个话题应该具体分析，因为技术本身就是一个复杂的系统。首先，技术要分类。

第一，从技术的生命周期来说，它是比较胚胎的？还是前景更明朗？如果是一些非常萌芽的技术，拥有者往往是一些有天赋的发明家和科学家，小企业本身就是衍生出来的。当初在应用情况和应用未来都没有验证的情况下，一些创业团队做的是技术。创业团队慢慢明确技术方向后，可能运气好，碰上资本或者被大企业看中，然后被溢价收购。腾讯，刚开始做QQ的时候，做的很努力。那只是一种即时通讯技术。我们做微信，会把微信的发明者拉进来。

第二，从技术的复杂性来看，有些技术不得不依赖于一个非常广泛的社会合作体，可能不止一个国家。例如，世界上有几十个国家投入了核聚变研究，西欧国家是领导者。这些技术有些是小企业做不到的，一个大企业也做不到。需要几十家大企业一起做。再比如，欧洲的空客民用飞机不是一个国家能做的，而是几个国家，主要是法国和德国。这种大规模协作超越了大型企业。有些技术的边界没有那么扩大，协同开发网络也不算太大。一个小小的技术，可能会培养出一个隐形冠军。在德国、瑞士、法国、英国等国都有许多这样的企业。，销售额几十亿美元左右，而且规模不算小。家族企业作为一个小领域，经营时间久了，壁垒深了，别人根本进不去。至于基础算法相关的开源技术，比如区块链，一个企业做不出来。是一个生态，这个时候面临产业联盟。

从技术的生命周期和复杂程度来看，应该有不同的组织形式来应对。

生态链模型的四个要素

主持人(布莱尔):我想补充一个问题。最近小米上市了，有一个模式大家都很推崇，就是小米的生态链。小米体系内有200多家公司，构成了小米的生态链，为小米的估值做出了巨大贡献。大公司做生态链和生态圈是必要的创新手段吗？

卫诗:这个问题刚刚发生。我在写一本书，今天早上碰巧写了生态企业这一章。这是本论坛的首次发布。生态组织或生态模式有四个要素:

第一个元素是土壤。土也叫平台和基础。这种土壤必须有足够的养分。最好的土壤是技术，有底层技术，比如安卓。许多不同的生物可以在这片土壤上生长。腾讯的微信传播平台是技术土壤；阿里的电商平台也是有技术含量的土壤。

第二个元素是大树。槐树、榆树、银杏等。，各种树都长出来了。是小米的朋友，小米家族的成员。树一定和土壤有关系。如果树木与土壤无关，那就叫多样化，而不是生态圈。同时，仅仅依靠一个品牌来分享，也不叫生态圈。

第三个要素是阳光。除了“地”(土壤)，“天”的变量是阳光。什么是阳光？阳光就是流量和客户资源。最好的模式是土壤可以吸收阳光，用养分支撑树木；另一种模式是，树木吸收阳光，进而给土壤带来交通。形成相互喂食的关系。

第四个变量是连接。树木、树木和土壤、阳光和树木、阳光和土壤之间的联系。

先说小米:

我觉得小米生态系统需要观察。我不否认小米模式，这是一个天才的想法。但是小米的土壤是什么？不能只靠小米的品牌，小米专卖店，小米的新零售。这不可能是土。或者这个也可以叫土，但是这个土有点薄。小米下一步的电器产品和非电器产品(非电器产品未来也会变成电器产品【比特币是骗局】，行李箱也可以安装传感器)应该统一在一个操作系统上。如果小米做这个操作系统，才是真正的物联网。

小米只是依靠小米手机吸收阳光雨露。这个流量没有微信那么清爽便宜，也没有腾讯和阿里那么大。它的号召力还是比腾讯和阿里稍逊一筹。现在这种生态茂盛的程度，以我个人的判断，应该说比腾讯还要差。

小米给了我一个启发:以前管理层思考管理理论和组织架构的时候，都是在一个企业内部。被投资企业是独立法人，受公司治理结构的治理。小米的生态链企业都是独立法人，但是小米有很强的赋能体系，参与到他们的运营中，比如供应链、渠道链的介入。这就是打破组织边界，形成产业联盟的创新。从这个角度来说，小米是一个伟大的企业。

动词 （verb的缩写）区块链时代的新组织

主持人(布莱尔):由于时间关系，我想问嘉宾最后一个问题:如果让你研究未来三到五年最有可能创新的公司或创始人，你会研究谁或哪家公司？

卫诗:当我们第一次讨论这个问题时，主持人说他想谈谈区块链对商业模式的影响。

第一关是钱。不可否认，区块链对未来的金融结构有重大影响。历史上，很多东西都被制成货币。在未来全球化的背景下，电子货币和电子财富肯定会出现。可能不是比特币，因为比特币的供给不灵活，很难成为流通的中介。

第二个层面，比特币技术的应用，比如一些加密技术的应用，智能交易技术的应用，只要信息流、权利流这些领域出现，就会发生重大的变化。

第三个层面是区块链带来的社会组织结构的变化。整个社会变成了节点之间的无限连接，此时企业的组织形式也会发生变化。

第四个层面是权益问题。达成共识后，一群人组成一个社区，或大或小，大家共同努力，获得一种权利。现在的问题是:在权益问题已经解决的条件下，如何从权益中获取利益的问题还没有解决。我看到很多朋友在说发行硬币，但是购买者的权益没有被告知。

回到主持人的问题，我建议你研究一下区块链时代的组织结构。必然会有新的组织结构。必须要有一个企业，客户作为消费者和股东的权益是统一的。我有一种预感，这也是管理中最大的期望之一——客户将成为股东——在区块链科技的帮助下，这将很快实现。谢谢你

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(责任编辑:HN666)

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